LEADERSHIP ASSESSMENT

Was wäre, wenn du genau wüsstest,
was dich zurückhält?

Klassische 360°-Feedbacks messen Verhalten. Wir messen, warum es entsteht — und was es verhindert. Sechs Ebenen: Von Überzeugungen über Fähigkeiten, Stress-Trigger und sichtbares Verhalten bis zu Outcomes und Wellbeing.

Methode entdecken Survey Experience

99Items

99 evidenzbasierte Items messen Führung auf sechs Ebenen: Belief, Competence, Trigger, Behavior, Outcomes und Wellbeing — kalibriert für Boutique-Consulting.

12Dimensionen

12 progressive Dimensionen von Integrität bis Veränderungsfähigkeit — verteilt auf 3 Führungssäulen: Selbst, Team, Wandel.

7Lim. Tendenzen

7 limitierende Tendenzen wie Mikromanagement oder Harmoniebedürfnis — die unsichtbaren Bremsen, die progressive Stärken blockieren.

6Messebenen

Belief → Competence → Trigger → Behavior → Outcomes + Wellbeing: Sechs Ebenen messen nicht nur was sichtbar ist, sondern warum — und wann unter Druck Regression einsetzt.

LEADERSHIP ORIENTATION 0% P68

4.2

Outcome
Effectiveness

Outcome Effectiveness Score (OES)

Wahrgenommene Führungswirksamkeit — das Kriterium, gegen das alle anderen Dimensionen validiert werden. Drei Items: Ergebnis-Exzellenz, People Development, Strategic Impact. Nur Fremdbewerter + Selbst.

3.8

Followership
Index

Followership Index (FI)

Abgeleitete Kennzahl: Wie stark folgen Menschen dir freiwillig? Berechnet aus Integrität, EQ, Coaching, Empowering und Gesamteffektivität — nur Fremdbewerter. Je höher, desto stärker die freiwillige Gefolgschaft.

4.0

Wellbeing
Index

Wellbeing Index (WBI)

Nachhaltigkeit der Führungskapazität — der Energiepuffer, der bestimmt, ob Überzeugungen zu Verhalten werden. Drei Belief-Items (Workload, Recovery, Purpose) + drei Behavior-Items. Läuft quer durch das gesamte Modell.

WARUM ANDERS

Was klassische 360°-Feedbacks nicht können.

Klassisches 360°

LEADBeyond 360°

WARUM FÜHRUNG STECKENBLEIBT

Die Leadership-Dynamik

Führung ist ein System. Innere Überzeugungen treiben Gedanken, die bestimmen, welche Fähigkeiten du tatsächlich einsetzt. Unter Druck aktivieren Trigger Gefühle — Angst, Unsicherheit — die dein Verhalten von progressiv auf limitierend kippen lassen. Das bestimmt deine Outcomes. Und dein Wellbeing entscheidet, wie viel Druck du aushältst, bevor es passiert.

Innere Dynamik

Sichtbar

Wellbeing

Energiepuffer

KLASSISCHE 360°

Behavior Outcomes

Nur der äußere Ring

LEADBEYOND 360°

Belief Competence Trigger Behavior Outcomes Wellbeing

Das vollständige System

WIE WIR DAS MESSEN

Sechs Messmodule

Um den Kreislauf diagnostisch zu erfassen, messen wir entlang der kausalen Kette: Was glaubst du (Belief) → was könntest du (Competence) → was bringt dich aus dem Tritt (Trigger) → was tust du tatsächlich (Behavior) → was bewirkst du (Outcomes). Dazu: Wellbeing als Energiepuffer, der bestimmt, ob Überzeugungen überhaupt zu Verhalten werden.

Belief

Die innere Überzeugung, die Denkmuster auslöst. Nur Selbsteinschätzung — weil nur du weißt, was du wirklich glaubst.

31 Items Nur Selbst Likert 1–6

Entwicklungspsychologie

Robert Kegan — In Over Our Heads (1994)

Kegans konstruktiv-entwicklungspsychologische Theorie unterscheidet fünf Entwicklungsstufen des Bewusstseins — jede verändert, was eine Person als „Realität" wahrnimmt

Führungskräfte auf höheren Stufen können Komplexität und Widersprüche besser aushalten, ohne in Schwarz-Weiß-Denken zu verfallen

Kompetenzen allein erklären nicht, warum manche Führungskräfte unter Druck regredieren — entscheidend ist das Glaubenssystem dahinter

Veränderung beginnt nicht beim Verhalten (dem Symptom), sondern bei der Überzeugung (der Ursache)

Coaching, das nur am Verhalten ansetzt, hat kurzfristige Wirkung — nachhaltiger Wandel erfordert Arbeit am meaning-making system

Deshalb messen wir Beliefs als eigenständige Ebene — nicht als Anhängsel. 31 Items erfassen das Glaubenssystem, das alle anderen Ebenen bestimmt.

Unbewusste Konflikte

Kegan & Lahey — Immunity to Change (2009)

Competing commitments sind keine Schwäche — sie waren einmal intelligente Überlebensstrategien, die sich automatisiert haben

Ohne Sichtbarmachung dieser Konflikte bleibt Entwicklung ein Kreislauf: Vorsatz → Rückfall → Frustration

Kegan & Lahey unterscheiden zwischen technischem Lernen (neue Fähigkeit) und adaptivem Lernen (neue Überzeugung) — nur Letzteres verändert Führung nachhaltig

70% der Führungskräfte identifizieren erst durch die ITC-Methode ihre eigentliche Entwicklungsblockade (Harvard Graduate School of Education)

Deshalb unterscheiden wir progressive Dimensionen und limitierende Tendenzen als zwei Seiten derselben Medaille — und messen beide auf Belief-Ebene.

Competence

Was möglich wäre — die vorhandene Kompetenz. Gemessen durch Selbst + alle Bewertergruppen.

12 Items Selbst + Bewerter Progressive Dim.

Selbstwirksamkeit

Albert Bandura — Self-Efficacy: The Exercise of Control (1997)

Banduras Konzept erklärt, warum hoch kompetente Führungskräfte in bestimmten Kontexten nicht handeln — sie glauben nicht, dass es in genau dieser Situation funktioniert

Vier Quellen speisen Selbstwirksamkeit: Erfolgserfahrungen, Modelllernen, verbale Ermutigung und physiologische Signale — alle diagnostisch nutzbar

Selbstwirksamkeitserwartung ist ein stärkerer Prädiktor für Leistung als tatsächliche Fähigkeit (Meta-Analyse: Stajkovic & Luthans, 1998)

Der Competence-Behavior-Gap ist kein Zufall: Führungskräfte mit hoher Fähigkeit aber niedriger Selbstwirksamkeit zeigen das Verhalten nicht unter Druck

Fähigkeitstraining ohne Selbstwirksamkeitsaufbau produziert „wissende Nicht-Handelnde" — das häufigste Führungsentwicklungs-Problem

Deshalb messen wir Competence und Behavior getrennt. Der Gap zwischen beiden ist der diagnostisch wertvollste Datenpunkt — er zeigt verschenktes Potenzial und den Hebel für gezielte Entwicklung.

Behavior

Was tatsächlich sichtbar ist — das, was Mandanten, Teams und Vorgesetzte jeden Tag erleben.

44 Items Selbst + alle Bewerter Progressiv + Limitierend

Blinde Flecken & Selbst-Fremd-Gap

Atwater & Yammarino — Self-Other Agreement (1992)

Vier diagnostische Typen: Überschätzer (Self > Others), Unterschätzer (Self < Others), In-Agreement/Good und In-Agreement/Poor — jeder braucht eine andere Entwicklungsstrategie

Überschätzer sind die gefährlichste Gruppe: Sie sehen keinen Handlungsbedarf, obwohl ihr Umfeld deutliche Defizite wahrnimmt

Unterschätzer sind häufig Potenzialträger: Sie bewerten sich kritischer und profitieren am meisten von positivem Feedback

Über-Schätzung korreliert signifikant mit niedrigerem Team-Engagement und höherer Fluktuation — messbare Kosten

Self-Other Agreement verbessert sich nur bei aktiver Arbeit mit den Daten — reines Feedback ohne Kontext reicht nicht

Deshalb erheben wir Behavior-Items aus mehreren Perspektiven und berechnen Predicted Blind Spots: Basierend auf dem Defense Pattern sagen wir vorher, wo die Wahrnehmungslücke liegt — und prüfen gegen die tatsächlichen Daten.

LOR & Business Performance

Anderson & Adams — Mastering Leadership (2016)

Das Verhältnis von Creative (progressiv) zu Reactive (limitierend) Kompetenzen ist der beste einzelne Prädiktor für Business Performance — validiert über 500.000+ Assessments

r = 0.93 — eine der höchsten je gemessenen Korrelationen in der Führungsforschung (zum Vergleich: Persönlichkeitstests korrelieren r = 0.20–0.35)

Führungskräfte mit hohem Creative-Anteil erzeugen 25–40% höheres Team-Engagement als reaktive Führungskräfte

Reactive Leadership ist nicht ineffektiv — sie ist limitiert. Sie funktioniert in stabilen Umgebungen, versagt unter Komplexität und Ambiguity

Business Performance umfasst Team Productivity, Profitability, Employee Engagement und Customer Satisfaction — harte KPIs, nicht nur Soft Factors

Deshalb berechnen wir den LOR als Verhältniskennzahl aus progressiven und limitierenden Behavior-Scores — mit Branchen-Benchmark. Die stärkste einzelne Aussage im gesamten Report.

Trigger

Wann kippt progressive Führung in limitierendes Verhalten? Die spezifischen Drucksituationen, in denen Regression einsetzt.

10 Items Nur Selbst Likert 1–6

Abwehrmechanismen

Manfred Kets de Vries — The Leadership Mystique (2006)

Psychodynamische Forschung am INSEAD: Die meisten Führungskräfte haben automatisierte Abwehrmuster, die unter normalem Druck unsichtbar bleiben, aber unter Stress die Führung übernehmen

Typische Cluster: Over-Control (Perfektionismus + Mikromanagement), Narcissistic (Status + Selbstdarstellung), Avoidant (Passivität + Entscheidungsvermeidung) — direkt abbildbar auf unsere Defense Patterns

Die gleichen Muster, die jemanden erfolgreich gemacht haben, werden unter Stress zur Achillesferse — Stärke unter Druck wird zur Schwäche

Abwehrmechanismen sind evolutionäre Schutzreaktionen — erst wenn sie automatisiert ablaufen und nicht reflektiert werden, werden sie zum Führungsproblem

Coaching ohne Verständnis psychodynamischer Muster bleibt an der Oberfläche — es muss an die unbewusste Dynamik heran, ohne in klinische Diagnostik abzurutschen

Deshalb clustern wir die 7 Tendenzen in 5 Defense Patterns (Over-Control, Over-Performance, Avoidance, Pleasing, Distancing) — diagnostisch tiefer als Einzelmuster, ohne klinisch zu werden.

Adaptive Führung

Ronald Heifetz — The Practice of Adaptive Leadership (2009)

Technische vs. adaptive Herausforderungen: Expert löst Problem vs. das System selbst muss sich verändern — Führungskräfte verwechseln beide systematisch

Adaptive Spannung — der Zustand zwischen „was ist" und „was sein sollte" — wird von den meisten Führungskräften zu schnell beendet, statt produktiv genutzt

Regression zeigt sich als Work Avoidance: schnelle Lösungen statt tiefe Analyse, Delegation nach oben, Fokus auf Technik statt auf Menschen

„Balcony and Dance Floor" — gleichzeitig im Geschehen stehen und es von oben beobachten — ist die Kernfähigkeit adaptiver Führung und erfordert hohe Selbstreflexion

Die Fähigkeit, adaptive Spannung auszuhalten, ist trainierbar — aber nur wenn die konkreten Trigger (wann genau kippt die Führungskraft?) identifiziert werden

Deshalb messen wir 10 Trigger-Items als eigene Ebene: Wann kippt progressive Führung in Regression? Welche Drucksituation aktiviert welches Defense Pattern? Nur Selbsteinschätzung — weil nur du spürst, wann du unter Druck anders reagierst.

DIE PROGRESSIVE SEITE IM DETAIL

3 Säulen · 12 Dimensionen

Die 12 progressiven Dimensionen beschreiben, wie exzellente Führung in Boutique-Beratungen aussieht. Jede Dimension wird auf drei Ebenen gemessen: Belief (glaubst du daran?), Competence (kannst du es?) und Behavior (tust du es?).

TASK-Orientierung

RELATIONSHIP-Orientierung

Progressive Items: 14 Belief → 12 Competence → 26 Behavior = 52 progressive Items über 12 Dimensionen (4–6 je Dimension)

DIE LIMITIERENDE SEITE IM DETAIL

5 Abwehrmuster · 7 Tendenzen

Jede Führungskraft hat Schutzmechanismen — automatische Reaktionen auf Druck, Unsicherheit oder Angst. Wir identifizieren 5 Abwehrmuster, die sich in 7 konkrete Tendenzen ausprägen (je 4 Items: 2× Belief + 2× Behavior).

Die 10 Trigger-Items (Ebene 4) zeigen, welches Abwehrmuster unter Stress aktiviert wird.

SURVEY EXPERIENCE

Intuitive Bewertung — durchdacht bis ins Detail.

Rater erleben eine fokussierte, mobiloptimierte Survey mit automatischem Fortschritt, kontextbezogenen Hinweisen und vollständiger Anonymität. Selbstbewertung ca. 18 Minuten, andere Bewerter ca. 12–15 Minuten.

REPORTING

Ein Dashboard, das Klarheit schafft.

12 interaktive Views. Vom Executive Summary bis zum einzelnen Item. Benchmarks, Blinde Flecken, Stress Pulse — alles auf einen Blick.

Live-Dashboard öffnen

RATER-DESIGN

Wer bewertet was — und warum.

Nicht jede Perspektive kann alles beurteilen. Deshalb erhält jede Bewertergruppe einen maßgeschneiderten Fragebogen. Klicke auf eine Gruppe für Details.

BeliefInnere Überzeugung (nur Selbst)

CompetenceVorhandene Fähigkeit

BehaviorSichtbares Verhalten

HR ADMINISTRATION

Volle Kontrolle über jede 360°-Kohorte.

HR und Projektleiter behalten jederzeit den Überblick: Assessments verwalten, Completion-Raten tracken, Erinnerungen versenden und Teilnehmer-Status auf einen Blick erfassen.